0318-830376 info@docco.nl

De aandacht voor een ‘cultuurverandering’ in onze sector is er al jaren. Meestal ingegeven door essentiële discussies over de noodzakelijke kwaliteitsverbetering en aanpalend gedrag. Cultuurverandering is niet alleen aan de orde waar het gaat om kwaliteit, maar ook waar het gaat om IT-innovatie. De mate waarin accountantskantoren gericht zijn op beheersing is vaak bepalend voor de ruimte die ontstaat voor innovatie en creativiteit. Het geeft een innovatieparadox in een werkomgeving die in de kern bestaat uit de toepassing van wet- en regelgeving en vaste structuren. Daarbij: verandering is moeilijk (én moeilijk te bevatten) en kantoren ogen onvoldoende wendbaar om tijdig in te spelen op IT-ontwikkelingen. De clichés lijken te kloppen. Vier acties die je kunt ondernemen om voor jouw kantoor het tegendeel te bewijzen.

De IT-ontwikkelingen waren vijf tot tien jaar geleden beperkt tot het uitvoeren van een software-update of een incidentele wisseling van applicaties. De huidige IT-ontwikkelingen raken het kantoor steeds meer in het hart van de dienstverlening of de operatie. Daarmee verschuiven steeds meer IT-beheertaken naar verandermanagement-taken. Een voorbeeld hiervan is de opmars van online samenwerken met klanten via allerlei webapps. Of de opmars van Teams (snelst groeiende applicatie van Microsoft aller tijden) die een heel andere wijze van samenwerken binnen het kantoor met zich mee brengt. Met aankomende ontwikkelingen rond bijvoorbeeld AI nemen de veranderingen ogenschijnlijk niet af naar de toekomst.

Flinke groei in hulpvraag kantoren

Dat steeds meer kantoren worstelen met de IT-gedreven veranderingen staat voor adviesbureau DOCCO vast. Het bureau dat kantoren begeleidt bij innovatie en optimale IT-inzet, startte zes jaar geleden met twee kantoren als klant. Vanwege de behaalde successen waarbij veranderkunde en IT-methodieken werden gecombineerd, groeide het aantal hulpbehoevende kantoren dat aanklopte tot ver boven de 300. Een deel is eigen verdienste en inspanning, het andere deel de tijdgeest is de verklaring: “Kantoren worstelen met de vraag: hoe manage ik deze veranderingen binnen mijn kantoor”. IT-veranderingen gaan niet over techniek, maar eveneens over cultuur en gedrag.

Vier mogelijke oorzaken en oplossingen

Onderstaand worden vier aspecten belicht, waar het vaak aan schort bij IT-gedreven transities. Én wat je kunt doen om het anders te doen en afbreukrisico’s te mitigeren. Het zijn dagelijkse voorbeelden.

1) Urgentie van boven naar beneden

Verandering begint bij urgentie. Daar zal elke verandergoeroe je kantoor op attenderen. Gezien de recent gepubliceerde groeicijfers bij accountantskantoren, lijkt urgentie wat af te brokkelen. Een gevoel van urgentie kan ook ‘gekweekt’ worden als het onvoldoende aanwezig is. Bekend schrijver John Kotter, tipt om bijvoorbeeld urgentie van buiten de organisatie naar binnen te halen. Hier kun je praktisch invulling aan geven door als kantoor eens te kijken hoe ver de ontwikkelingen bij vooruitstrevende collega kantoren staan. De grootste uitdaging is echter niet om een gevoel van urgentie naar binnen te halen, maar om urgentiebesef te ontwikkelen bij collega’s op de werkvloer. Vaak is het urgentiebesef bij partners prima aanwezig, maar is er geen voedingsbodem gecreëerd om veranderingen door te voeren op de werkvloer. Probeer medewerkers deelgenoot te maken van het probleem, alvorens te oplossing te introduceren.

2) De onmogelijke innovatieparadox

Bij veel kantoren ontstaat een innovatieparadox. Niet zozeer door het gebrek aan inzet op R&D, maar door tegenstellingen in de organisatiecultuur. Door de jaren heen is er gedrag ontwikkeld, gebaseerd op een hiërarchiecultuur (formeel, gestructureerd en gericht op interne beheersing), waar de nieuwe tijd om een adhocratiecultuur vraagt (flexibel, gericht op creatie en met externe focus). Volgens het organisatiecultuurmodel van Cameron & Quinn zijn dit concurrerende waarden. Omdat de kern van de dienstverlening zich leent voor een gestructureerde aanpak en compliancy, lijkt het vrijwel onmogelijk voor het kantoor om zich -in deze kern- te organiseren als  een innovatiecultuur. Deze opgaaf maakt kantoren soms murw. Door het kantoor te fragmenteren en per onderdeel te kijken waar flexibiliteit van handelen en creativiteit wél hoogtij kunnen vieren, voorkom je een -qua innovatie- lamgeslagen kantoor.

3) Kies géén ‘(IT)-projectmethode’ als veranderaanpak
Omdat de meeste kantoren nauwelijks ervaring hebben bij projectmatig werken, wordt bij grote (IT-)projecten vaak gekeken naar de opdrachtnemer. Bijvoorbeeld een leverancier. In de overtuiging dat deze een gedegen projectplan ter beschikking stelt. Nu leert de praktijk, dat leveranciers van IT-oplossingen best een projectplan kunnen maken, maar de waarde ervan voor beide partijen nihil is. Het gaat vaak om een standaard modelplan, soms gebaseerd op de Prince2-methodiek. Maar ‘cultuur en gedrag’ zijn niet uit te rollen als een softwareproduct en juist de aandacht daarvoor is onmisbaar bij IT-gedreven veranderingen. De oplossing kan gezocht worden in het toetsen van interne veranderdrijfveren en het hierop differentiëren in de projectaanpak. Bijvoorbeeld door communicatie en werkvormen te gebruiken die medewerkers op de juiste wijze triggeren en aanzetten tot verandering.

4) Moeilijk meetbaar kunstje

Als verandering gelijk staat aan het volgen van een gestructureerd stappenplan of werkprogramma, dan waren accountantskantoren de koning te rijk. De persistent aanwezige rationeel-analytische wijze van denken (soms getypeerd als ‘blauw’) maakt echter dat voor sommigen de verandertrajecten simpelweg niet te bevatten zijn of eng. De uitkomsten zijn namelijk niet altijd vooraf duidelijk. Er is soms weinig meetbaar resultaat en er is geen bewezen stappenplan om van A naar B te komen. De veel gestelde vraag “hoeveel uur kost een verandertraject” is dus niet redelijkerwijs te beantwoorden. Ondanks dat je de exacte route niet weet is het in zo’n situatie van belang wel een heel duidelijke bestemming te kiezen en onderweg richting te houden. Goed programmamanagement op kantoor helpt hierbij. Een commissie IT en/of innovatie kan een IT-visie en-strategie ontwikkelen, een globaal jaarplan bewaken en gedurende de tijd op basis van intern- en externe ontwikkelingen de plannen voortdurend bijstellen. Het lijkt daarbij wat op een Agile aanpak die in softwareontwikkeling zo in de belangstelling staat. Veranderen gaat nu eenmaal niet lineair, wen eraan.

Leiderschap maakt het verschil?

Of het nu gaat om urgentiebesef bij medewerkers, het loslaten van het innovatie-ideaal, een gedifferentieerde projectaanpak of gedegen programmamanagement: het zijn stuk voor stuk suggesties om verandering wél te doen laten slagen in je accountantskantoor. Zowel voor IT- als niet IT-gedreven veranderingen. Er is echter nog één aspect, dat de aandacht verdient en wellicht de grootste succesfactor is of juist een afbreukrisico: de wijze van leiding geven.

Benieuwd hoe dit het verschil kan maken en/of wil je zelf handvatten ontvangen om verandering binnen je kantoor te leiden? Kom op 5 november naar de Executive Masterclass ‘Verandermanagement in Accountancy’ (Kasteel Amerongen) en ontvang handige inzichten, een veranderscan en praktijkvoorbeelden van andere accountantskantoren.

Meer informatie en direct aanmelden

Reindert Doorn

Reindert Doorn

Adviseur

Een nieuwe start

Soms lijkt het niet te lukken om een bestaand kantoor (lees: de cultuur en gedragingen en bijpassende IT) te veranderen. Onverlet alle ingezette interventies. Een voorkomend scenario is dan de creatie van een separate business unit. Hierbij kan de bedrijfsvoering- en cultuur opnieuw worden ingestoken zonder historische beperkingen, als ware het een nieuw kantoor. De business unit kan los van de bestaande structuur en cultuur, sneller inspelen op IT-veranderingen. Sommige kantoren voeren deze business unit onder een apart ‘label’, met hippe marketingcampagnes naar de buitenwereld. Het kan een aanstekelijke uitwerking hebben op de bestaande praktijk, zonder deze te kannibaliseren. Nieuwe diensten kunnen tot bloei komen en nieuwe klantgroepen worden aangesproken. De dynamiek die ontstaat tussen exploitatie en exploratie kan reuring en beweging brengen, zonder af te doen aan de bestaande structuur.

Share This